Lean Thinking – mais valor para o cliente

Num mundo em constante e rápida mudança, quem tiver a maior capacidade de adaptação ganha. É por isso que o Lean Thinking, o modelo de gestão a Toyota, continua a ser uma referência para muitas empresas industriais. E não só.  

O Lean tem mostrado ser eficiente no que toca a dotar as empresas de flexibilidade e capacidade de adaptação à mudança. Trata-se de uma filosofia de gestão que tem por base um método sistemático de melhoria contínua, implementado de baixo para cima, com o envolvimento das pessoas e com recurso ao pensamento científico: numa lógica de experimentação de novas soluções, questionamento e aprendizagem via tentativa e erro. 

O pensamento científico – que no âmbito do Lean se designa por Kata – funciona como um «antídoto contra a tendência natural para se saltar para conclusões», permitindo «aprender com os erros, navegar em situações complexas, dinâmicas e imprevisíveis», ou seja, «estar mais à vontade em cenários de incerteza», defende Mike Rother, um investigador americano que se dedica ao estudo do modelo de gestão da Toyota. 

O Lean tem como objetivo último a entrega de valor ao cliente, através de uma gestão eficiente de recursos e simplificação processos, minimizando o desperdício. A digitalização da economia – ao permitir medir e monitorizar de forma mais rigorosa – veio dar uma ajuda no planeamento e combate ao desperdício, bem como a balancear a oferta e a procura e a alimentar o fluxo no sentido do cliente, de forma ágil e rápida.

O Lean nasceu no seio da indústria automóvel, na Toyota, mas rapidamente se propagou a empresas de outros sectores, como a Dell ou a Zara, que reportam ganhos significativos em resultado da implementação daqueles princípios. 

Mudança cultural, de baixo para cima

A descentralização dos processos de melhoria, a transformação dos erros em oportunidades e o facto de a inovação vir de baixo, como consequência natural de uma metodologia de trabalho que promove a melhoria contínua com enfoque no valor criado para o cliente, são os grandes factores de sucesso do Lean, mas também o que torna difícil replicar esta metodologia noutras empresas.

O Lean pressupõe uma mudança cultural, a alteração dos hábitos das pessoas, a repetição. Exige tempo e a presença de alguém que acompanhe e monitorize o processo de perto. Um método de liderança diferente, onde as equipas têm mais autonomia e formação múltipla e os líderes de equipa monitorizam e acompanham os seus resultados, disponibilizando informação que permite aos colaboradores saberem, a cada momento, se caminham na direcção aos resultados pretendidos.

Também no contexto da monitorização, a digitalização da indústria representa um importante contributo, ao disponibilizar cada vez mais dados e tratamento de informação que permite tirar conclusões sobre a qualidade e eficiência dos processos. 

Agile: mudar para não quebrar

Os mercados estão cada vez mais caóticos e as preferências dos clientes em constante mutação. Com o foco na entrega de valor ao cliente, o Lean deu origem a um novo paradigma: o Agile.  

Se na lógica inicial o Lean pressupunha a estabilização dos processos, o Agile veio defender a importância de canalizar a melhoria continua para processos que se possam alterar com facilidade, culminando muitas vezes na criação de um novo produto, que permite continuar a entregar ao cliente aquilo que quer. O Agile enquadra-se também na óptica de combate ao desperdício, uma vez que é mais fácil, e menos dispendioso, adaptar uma linha de produção para um novo produto do que mudar a linha. 

Como afirma Nigel Thurlow, diretor da Agile na Toyota, tudo é pensado numa lógica de flexibilidade – equipas, produtos e organização – processos adaptáveis em detrimento de tecnologia rígida e cara. Neste contexto, a indústria 4.0 veio dar uma ajuda, resultado da adaptabilidade que os robots oferecem.

Mas quem pensa que as pessoas são agora dispensáveis desengane-se. Como a melhoria acontece de baixo para cima, as pessoas e o seu envolvimento nos processos representam o grande factor de sucesso desta metodologia de gestão. Parece um contra-senso, mas é este processo cultural – e lento – que prepara as pessoas para a mudança rápida. 

Culturalmente, a Toyota teve sempre os olhos postos no cliente, e ajudou as suas equipas nesse desígnio, mostrando que com equipas motivadas e alinhadas na entrega do maior valor possível ao cliente (com o menor desperdício), estão assegurados os interesses de todos os stakeholders e o sucesso da organização. E que mais vale mudar que quebrar.

As práticas expostas são cada vez mais visíveis em empresas industriais em Portugal, nomeadamente na MOMSteel, onde são múltiplos os exemplos da aplicação prática tanto da filosofia Lean, introduzida inicialmente pela Toyota, como do Agile, o seu novo paradigma. 

6 Ideias-chave: